Sep 26, 2017 Last Updated 1:51 AM, May 23, 2017
Publicado en Notas
Leído 1241 Tiempo
Valore este artículo
(0 Votos)

De la definición de la estrategia a la práctica, el talento humano

Un modelo de confiabilidad verdaderamente eficiente tiene una fuerte orientación a los negocios conforme al plan estratégico necesario de una compañía. Este enfoque permite desarrollar la gestión de activos en un marco conceptual global, integral y estructurado. De esta forma se ven afectadas, en primer lugar, las estrategias generales, especialmente las de los recursos humanos, y en segundo lugar, los recursos materiales, procedimientos y sistemas.

Estrategias

En función del enfoque de orientación a los negocios y a los resultados, la definición de estrategias en el modelo de confiabilidad comienza con la estrategia global de la empresa, previamente definida por sus objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión, tanto globales como sectoriales. Con esta referencia se comienza el inventario de planta, es decir, de todos los equipos de planta, su codificación y registro en una ficha técnica completa.

Imagen diagramaLuego se priorizan los equipos identificando aquellos que son críticos de los que no lo son. Esto es muy importante, pues las etapas que continúan son intensivas en el uso de recursos, que en general son escasos; la priorización nos asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazos. La etapa siguiente consiste en realizar el análisis funcional, es decir, definir qué queremos que el activo haga, ‘parametrizándolo’ de acuerdo con su condición y contexto.

Realizado el análisis funcional, se evalúan las consecuencias de acuerdo con las cuales se determinan las estrategias de mantenimiento más apropiadas al contexto de la empresa. Para realizar estas definiciones se aplican herramientas de última generación, como el RCM2, el mantenimiento centrado en confiabilidad —del cual hablaremos más adelante—. Definidas las estrategias, viene la etapa de su implementación; esto es, su puesta en práctica en toda la planta. Finalmente, se deben hacer las auditorías de implementación para asegurar el éxito de todo el proceso.

Talentos humanos

Una vez definidas las estrategias, sabemos claramente lo qué hay que hacer, y entonces ya podemos definir con quiénes debemos hacerlo, es decir, definir los talentos humanos. Decimos talentos y no recursos o capital humano, pues esa es la diferencia entre las personas, las máquinas y el dinero: las personas poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia. Al hablar de talentos humanos, debemos tener en cuenta que podemos encontrarlos en el personal propio, como en el contratado a terceros. Al analizar el personal propio se parte de la estructura organizativa global, con sus niveles y metodologías de decisión establecidos.

Con esta base y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotación (cantidad) y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto. Luego, se establecen junto a los convencionalmente llamados recursos humanos (RH) los procedimientos de selección de personal, así como de capacitación continua que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas; se utiliza para el control y seguimiento de esta etapa la conocida como matriz de competencias.

Un trabajo adicional muy importante en el desarrollo del personal es crear sistemas de evaluación del desempeño, y complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional, y premien los resultados. Con respecto a los servicios de terceros, se ha de trabajar en la definición de políticas que permitan especificar correctamente el servicio a contratar, o sea, el qué ‘tercerizar’, y cómo establecer un sistema de calificación de proveedores, para una adecuada definición de a quiénes contratar. Seguidamente, podemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, etcétera; todo, obviamente, de acuerdo a lo que mejor se adecue a nuestra realidad.

Complementario con esto se establecen los criterios de supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos en conjunto definen el cómo tercerizar. Finalmente, la pregunta faltante es cuándo tercerizar, para ello se realiza un análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de ésta decisión.

Com es de esperarse, se han desarrollado técnicas específicas para realizar cada una de estas actividades, como AOD, RyR, Pulso, ACTI, etc.

ilustracion-02-200Recursos materiales

Definidas las estrategias, también podemos dimensionar los recursos materiales necesarios para cumplirlas. Se determinan, entonces, las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios. Estos últimos se clasifican por criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo y costo de reposición, y variabilidad de la demanda; con toda esta información se establecen los modelos adecuados de reposición, y con ellos, las políticas de gestión de stocks a desarrollar.

Como resultado de esta etapa pueden esperarse una reducción en el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos; alianzas, asociaciones u otras formas de trabajo conjunto, entre el proveedor y el cliente, incluso transferencias de stock del cliente al proveedor. Todas estas líneas de trabajo tienen como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.

Una herramienta que puede aplicarse en esta área es el reliability–centred spares (RCS, repuestos centrados en confiabilidad), metodología que incluye y prioriza los llamados repuestos estratégicos o de bajo índice de rotación, los cuales no son considerados por los modelos clásicos de gestión de stocks para repuestos con alto índice de rotación.


Sistemas y procedimientos

Una vez definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, se estudian los sistemas y procedimientos necesarios para una completa implantación del modelo de confiabilidad. Se analizan las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso. Entre las partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de las estrategias.

La siguiente parte es la referida al plan de mantenimiento programado, también definido en la etapa de estrategias. Luego se desarrolla lo correspondiente a los procedimientos de planificación y programación de las intervenciones. También debemos desarrollar el control de gestión donde llevaremos adelante el seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente. La premisa no es la cantidad de índices, sino la calidad de los mismos, de tal manera que permitan tomar las acciones que mejoren la costo–eficacia de la gestión de activos.

Entre todos los indicadores que implementamos en un sistema de gestión, algunos se destacan por su utilización y cálculo de igual forma en todas partes del mundo, son los llamados indicadores de clase mundial, entre ellos destacamos:

—la efectividad global de equipos;

—el ritmo, la calidad y la disponibilidad;

—los tiempos medios entre fallas, tiempos medios de reparación y tiempos medios de espera;

—el costo de mantenimiento por facturación, y el costo de mantenimiento por valor de reposición del equipamiento;

—la rotación de inventario;

—los índices de frecuencia y gravedad en seguridad.

Finalmente, se realiza el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable en nuestro modelo para la mejora continua e innovación, requeridas para asegurar los resultados. A modo de ejemplo señalamos el contenido que incluye la parte referente a inventario y registro de equipos, o sea, cuál es la documentación técnica necesaria para mantenimiento:

a. Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos técnicos parametrizados del mismo.

b. Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos.

c. Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.

d. Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.

e. Instrucciones de mantenimiento correctivo.

f. Programas lógicos de búsqueda de fallas.

Las etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los sistemas y procedimientos existentes en la organización. Con base en ello, se puede entonces encarar la siguiente etapa que es la selección del software de gestión del mantenimiento a utilizar. Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementación del mismo, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.

Es un requisito muy importante que el sistema de gestión del mantenimiento cumpla con las exigencias de los sistemas de gestión certificables de la calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad (serie OHSAS 18000).


Perfil: Guillermo Sueiro es ingeniero industrial por la Universidad de Buenos Aires, y practitioner certificado en RCM2 (reliability–centered maintenance), entrenado en el Reino Unido, en Aladon LLC. Ha dirigido más de medio centenar de proyectos, entre los que se encuentran los dos de mayor envergadura a nivel internacional en lo referente a mantenimiento: Codelco, en Chile, y Endesa, en Europa y Latinoamérica. Ha sido expositor y ha presidido varios congresos de mantenimiento y de ingeniería en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, España, Perú y Uruguay; y dictado seminarios de su especialidad en entidades de esos países, además de Colombia, Estados Unidos y México. Ha publicado trabajos sobre mantenimiento industrial, logística, manejo de grupos de trabajo y calidad, en medios nacionales e internacionales. Fue docente de organización industrial durante una década en la Universidad de Buenos Aires. El modelo de confiabilidad referido en este artículo es la descripción del desarrollado por la consultora Ellmann–Sueiro & Asociados.

Última modificación Jueves, 14 Abril 2016 16:35