Mar 22, 2017 Last Updated 1:03 AM, Mar 22, 2017

El amarre para una empresa socialmente responsable

Lidia Ofelia Ramírez Fuentes, Arturo Samuel López Vázquez, Homero Chapa Jáuregui y Jorge Armando Farías Jasso

Las organizaciones viven en la actualidad un momento en el que la calidad de la vida laboral ha cobrado gran importancia para la productividad de sus miembros; esto ha traído como consecuencia cambios en la manera que las organizaciones llevan a cabo sus modelos de administración. Con el fin de mantener el buen funcionamiento y la competitividad del negocio en los mercados, algunas han implementado la administración basada en valores, con lo cual tratan de incrementar la satisfacción de los miembros de la organización, así como incrementar la calidad de vida laboral.

Asimismo, la responsabilidad social corporativa ha adquirido gran fuerza en las organizaciones multinacionales, y aun en las empresas nacionales o locales. La aplicación de la administración de la calidad total se encuentra en la base de estos adelantos, y aplicada a la gestión de los recursos humanos de las organizaciones junto con el liderazgo basado en valores, ha sido esencial.

Sin embargo, debemos reconocer que el mundo de los valores es amplio, complejo y está en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores, o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además, de escoger nuestros valores y darles el orden y la importancia que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales que exigiríamos a cualquier persona.

De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores. Una vida con calidad. Hoy en día el inculcar principios y valores en las organizaciones, como los que conlleva la responsabilidad social corporativa y la gestión adecuada de los recursos humanos, han adquirido suma importancia en la provisión de una calidad de vida laboral a los miembros de las organizaciones, y esto crea una cultura de calidad en ellos.

Los recursos humanos y los valores

Una manera clásica de entender la cultura de la calidad es como un conjunto de valores, actitudes, conductas o experiencias que ayudan a mejorar nuestro desempeño, permitiendo a las personas de una organización asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrecen para lograr la satisfacción del cliente. Esta cultura impulsa fuertemente el rendimiento de la empresa, por lo que la dirección debe reconocer esa cultura y sus valores; es decir, adoptar una cultura basada en valores se complementa con el conjunto de principios que guiarán a la dirección a tomar decisiones. Al tener una cultura basada en valores se adquieren ciertas ventajas, a saber:

  • Establecer un identidad entre los empleados mediante valores compartidos.
  • Los valores son una guía para los empleados al realizar su trabajo.
  • Los valores en los empleados se reflejan en un buen servicio al cliente.

Es de gran importancia considerar la diferencia entre el estado actual de la cultura de la empresa y el estado deseado, innovando a cada momento en cuanto a cultura de calidad y el desarrollo humano.

Con la creciente globalización de la economía, la innovación en la realización de negocios y los frecuentes cambios en el entorno, las organizaciones se ven en la necesidad de idear estrategias de competencia en el mercado. En la actualidad la calidad significa uno de los retos estratégicos de gran importancia en la empresa. Tener calidad para una organización ya no es una opción, significa la capacidad de competir en mercados cada vez más amplios y cambiantes. El tener un alto nivel de calidad hace a la empresa más competitiva, pues cubierto ese primer punto crítico la atención puede centrarse en los siguientes, ya que los productos son procesados eficientemente, es decir, se tiene un proceso de producción tendiente a los cero defectos, cumpliendo con la expectativa de los clientes y las especificaciones legales.

Las habilidades de los recursos humanos

Nos referimos a la ventaja competitiva que implica un correcto manejo de los recursos humanos, que son quienes llevan a cabo la innovación, la fuerza laboral con capacidades y competencias para enfrentar el futuro. Las empresas que cuentan con personas especializadas de antemano ya tienen un plus en el desempeño de sus procesos, no obstante, el desarrollo del recurso humano es importante para una cultura de la calidad en la organización.

La innovación tiene su origen en el conocimiento, el conocimiento (saber) reside en las personas, y las habilidades (saber hacer) y actitudes (querer y poder hacer las cosas) están manifestándose en la conducta de las personas, produciendo innovaciones que crean ventajas competitivas, lo que incide directamente en la capacidad de la organización para llegar al éxito en su desempeño.

De la historia del mercado conocemos el término ‘calidad’ que concebimos como la habilidad para crear un producto con los requisitos solicitados por sus clientes; debido a ello se iniciaron los primeros sistemas de aplicación de la calidad, donde el principal elemento es la participación de las personas, preferentemente encabezados por la alta dirección.

El comportamiento organizacional, como campo de estudio del impacto que los grupos y estructuras tienen en la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar esos conocimientos en la eficacia de dichas organizaciones, analiza los tres niveles por los que transita el elemento humano en una organización, que son:

1. El individual (teoría de la autorrealización y teoría de las necesidades de David C. McClelland). En este nivel es necesario para motivar el desempeño, la intensidad, la dirección y la persistencia para conseguir una meta. Pero la motivación tiene tres necesidades básicas: de poder, de asociación y de logro.

2. El grupo, bajo el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos: formación, a su vez compuesto por la incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo; el conflicto, cuando los miembros del grupo aceptan su existencia pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad; el momento de la regulación, cuando se solidifica la estructura del grupo asimilando un conjunto común de expectativas; la consolidación del desempeño, que llega cuando la estructura es completamente funcional y aceptada por el grupo; la desintegración, etapa del desarrollo de los grupos temporales caracterizada por la conclusión de las actividades. Grosso modo, pueden distinguirse dos tipos de grupos: los formales (grupo de mando, grupo de tarea, círculo de calidad, etc.) y los informales (grupo de amigos, grupo de aficionados, etc.).

3. Sistema organizacional. Los componentes básicos de este sistema son: estructura organizacional jerárquica y por funciones, especialización del trabajo, cadena de mando, cadena administrativa, departamentalización, centralización o descentralización en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante porque influye directamente sobre el trabajo de los individuos, por lo que se deben tener claras la misión y la visión de la organización.

Valores en el comportamiento organizacional

Los valores están presentes en los tres niveles mencionados, son componentes fundamentales de la cultura, y son al menos de tres tipos: los que trae el individuo al ingresar a la organización, los que adopta con la convivencia en su grupo social, y finalmente los que caracterizan la cultura de la organización. Esos tres niveles conviven de manera casi imperceptible a diario en las organizaciones, y es uno de los objetivos de una correcta gestión de los recursos humanos homologar los valores de los individuos que forma la organización, sin detrimento de los valores personales o sociales. Así, los valores pueden ser entendidos como el conjunto de creencias que tiene una persona, un grupo, la sociedad o la organización.

Específicamente, los valores que posee un individuo en el contexto de una cultura de la calidad son: espíritu de servicio, respeto, buen uso del tiempo propio y ajeno, y los valores del ‘decálogo de desarrollo’ (orden, limpieza, puntualidad, deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro y la inversión).

Existe una investigación de Octavio Mavila en Perú, quien después de varios viajes por países desarrollados observó que las personas que tienen ciertos hábitos son clave para el desarrollo económico. Mavila identificó diez principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó ‘decálogo de desarrollo’, conjuntando los valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de la calidad.

A diferencia de los valores, los hábitos son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona que aspira a reflejar una cultura de la calidad tiene, entre otros, las siguientes actitudes: mejora continua, atención a las necesidades de los demás, responsabilidad en el trabajo, prevención de errores, entrega y planeación de sus actividades, evaluación constante de su desempeño, disciplina y cumplimiento de sus compromisos.

Asimismo, por prácticas debemos comprender aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos. Entre las prácticas más comunes están: uso de herramientas administrativas, control estadístico de procesos, programas basados en reconocimientos y premios y programas de atención al cliente.

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman una cultura de la calidad sólida. Todo esto, aportado por cada uno de los miembros de un grupo de trabajo, genera a su vez otra serie de valores: respeto al trabajo y necesidades de los demás, cooperación y convivencia, relación social, amistad, pertenencia a un grupo, competitividad, trabajo en equipo, expresión de sentimientos, responsabilidad social, equidad y justicia, compañerismo, preocupación por el bienestar de los demás y cohesión de grupo.

Finalmente, los valores que caracterizan la cultura de una organización se forman de sus objetivos como organización productiva, y el rescate de los valores individuales y sociales que convengan a sus fines. En general, suelen enarbolarse los siguientes: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos, considerar a su gente como el recurso más valioso, apoyar la creatividad y la innovación, compartir la información necesaria para el desempeño de las funciones de sus miembros, trabajo en equipo, trato justo para todos, premios y recompensas a quienes entreguen resultados relevantes, y respeto y comunicación entre los miembros de la organización.

Pero, ¿cómo se mantiene viva una cultura? Mediante la selección de nuevos candidatos que, al llegar a una organización con una cultura ya cimentada, pueden adaptarse mejor y más rápido a ella. El primer paso, por supuesto, es una correcta selección de potenciales nuevos integrantes de la organización, y los procesos de inducción de personal.

La cultura organizacional y administración por valores

Sabemos que todos tenemos una personalidad única, un conjunto de rasgos relativamente estables que determinan la forma en que nos conducimos y nos relacionamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de la personalidad. Las organizaciones también tienen una personalidad y la llamamos cultura. A través de su vivencia se constatan una serie de elementos intangibles que se comparten entre los miembros de una organización, como los valores que guían sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar.

En primer lugar, la cultura es una percepción, y los individuos la perciben en lo que ven, oyen o experimentan en la organización. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura con términos semejantes, lo cual se considera un aspecto compartido de la empresa. Por último, una cultura de la organización es una expresión descriptiva, es decir, se refiere a la manera en que los integrantes son capaces de referirla.

Esquema 1

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la organización. Durante el proceso de selección de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no sólo de acuerdo con los requisitos de los puestos, también por su capacidad de ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, los solicitantes adquieren información sobre la organización y deciden si les gusta lo que ven. Otro factor a considerar es cuando la organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las cosas.

Existen algunos componentes de una cultura que originan su transmisión a los empleados, los más importantes son las creencias, los símbolos, las anécdotas y el lenguaje.

a. Creencias: entenderlas es un hecho muy conveniente y práctico para quienes integran la organización, dado que son ideas compartidas acerca de cómo opera el mundo. Pueden ser sumarios e interpretaciones del pasado, explicaciones del presente o previsiones del futuro.

b. Símbolos: cuando usted entra en las organizaciones, ¿tiene una impresión del lugar: formal, casual, divertido, serio, etc.? Estas impresiones demuestran el poder de los símbolos para crear la personalidad de una organización. Otros elementos pueden ser el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos, los salones o comedores en el edificio de la compañía, etc. Los símbolos comunican a los empleados, por ejemplo, que es importante el grado de igualdad que promueve la dirección y los comportamientos (arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista, etc.) que se esperan y se consideran apropiados.

c. Anécdotas: son narraciones sobre hechos o personas significativas de la organización, sucesos protagonizados por los fundadores, las reglas que se rompen, las reacciones ante errores del pasado, etc. Por ejemplo: los gerentes de Nike piensan que las anécdotas que se cuentan sobre la historia de la compañía modelan el futuro, por eso explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran los logros de la gente. Estas anécdotas aportan ejemplos con los que la gente aprende.

d. Lenguaje: muchas organizaciones usan lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen transmitir significados a los miembros de la organización. Al aprender este lenguaje los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de que están dispuestos a conservarla.

Los valores y la influencia del líder en la cultura organizacional

Los líderes, especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la dirección que ésta sigue. Aunque el término ‘valor’ posee muchas acepciones, puede definirse como una convicción sólida sobre lo que es aprendido y lo que no lo es; definitivamente guía las acciones y la conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.

Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideología que determina las decisiones cotidianas. En la actualidad la administración por valores (MBV, por sus siglas en inglés) está emergiendo como una estrategia de liderazgo con un potencial tremendo, como resultado de su gran relevancia en varios niveles. La MBV ayuda a canalizar los esfuerzos profesionales que se dan a diario hacia el logro de la visión estratégica de la compañía, con ello se da más sentido y compromiso a los empleados para convertir en realidad lo que la organización ofrece al exterior. De ahí que la calidad de vida laboral repercuta de manera tan importante en el desarrollo de una cultura organizacional, ya que es la forma tangible en que los empleados perciben la coherencia de la dirección. Por lo tanto, considera esa calidad como el pilar de la satisfacción de los compromisos de la organización, comenzando por los empleados (‘el buen juez, por su casa empieza’). Asimismo, alcanzando una cultura basada en los valores se conlleva el mismo doble objetivo: dar una calidad de vida laboral idónea para los empleados, y dar calidad en productos y servicios que se ofrecen al público.

La implementación de la responsabilidad social corporativa

La idea que sustenta la responsabilidad social corporativa (RSC) va mas allá de la relación comercial honesta con la sociedad en la que desarrolla sus actividades. En virtud de este compromiso la empresa asume en cada momento los valores de la sociedad, de hecho lo utiliza como criterio para regir su desarrollo. En la actualidad, los valores de la RSC orientan la finalidad de la empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado desde distintos ángulos: por su respeto a las legislaciones que les aplique, su participación en acciones de interés comunitario, etc.

Lo que se ha generado con esta idea de la RSC es la idea de que cada una de las empresas alcance un desarrollo sustentable, teniendo como bases los valores y respeto por la sociedad. Dado que este término tiene diversas interpretaciones, tomaremos la definición que se encuentra en el Libro verde de la Unión Europea. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresa (2001). En el se establece que la RSC es la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, en los asuntos sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. Es decir, entre los elementos esenciales de la RSC están la adopción de parte de las empresas de un papel social activo, a través de la incorporación en todos sus procesos de los valores sociales.

La idea de la teoría de la responsabilidad social corporativa debe enmarcarse a su vez en el marco de la teoría del contrato social, que presupone la existencia de un contrato tácito entre los miembros de la sociedad, y que en este caso estarían representados por las empresas y sus miembros, actuando en beneficio social. El contrato social se articula a través de dos tipos de elementos: explícitos, o sea, los que operan en el marco legal establecido por la sociedad; y los implícitos, acuerdos tácitos que evolucionan conforme lo hace cada institución con sus expectativas.

Por lo tanto, se puede decir que el contrato social tiene dimensiones positivas que corresponde a las disposiciones legales, y otra dimensión normativa que tiene que ver con las normas éticas y los valores sociales; esto es, una dimensión del contrato social que dicta sobre lo que se ‘tiene que hacer’, y otra acerca de lo que se ‘debe hacer’. Esto ha hecho que en los últimos tiempos la responsabilidad social sea entendida como su dimensión ética promovida a través de una serie de valores patentes en su actividad diaria, con el fin de evitar daños y producir beneficios para todas las partes interesadas en la actividad de la empresa (clientes, empleados, accionistas, comunidad, entorno ecológico, etc.)

¿Un lujo o una buena gestión?

Decidir cuánta responsabilidad social es suficiente para cada organización debe conducir a responder antes esta pregunta: ¿qué significa que la organización tenga responsabilidad social? La obsesión por el corto plazo sobre los enfoques o políticas, a menudo conduce al desprestigio de la RSC, mirándola como una especie de lujo favorecido por las grandes empresas de los países desarrollados. Incluso se lleva este razonamiento al punto de no considerarla una opción realista para las empresas latinoamericanas.

Sin embargo, hay pruebas de que empresas que practican la RSC obtienen una variedad de beneficios. Los pequeños inversionistas frustrados por la reciente volatilidad financiera están encontrando en la ética los fundamentos para que las empresas sean cada vez más fiables. Los consumidores son también cada vez más un punto de presión a favor, dado que desean productos (y empaques) que no sean contraproducentes a su salud. Y los gobiernos, presionados por grupos ecologistas y organismos internacionales, promueven procesos productivos con menores impactos al medio ambiente.

Un estudio realizado en España encontró que el 65 por ciento de los consumidores pagarían una prima adicional de un producto socialmente responsable. Por otra parte, una serie de estudios han señalado que la productividad laboral es considerablemente mayor en las empresas con un mayor compromiso con la RSC, además  de que también proporciona mejores oportunidades en lo que respecta a la contratación de jóvenes talentos. Esto nos lleva a decir que la implementación de la RSC no debe asumirse como un lujo en América Latina, pues desempeña un papel trascendente en una empresa respecto de la competencia, el posicionamiento y la sustentabilidad. Después de todo, se trata de un buen negocio.

Administración por valores

Se habla como de una metodología de la dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Donde al parecer hay una serie de cambios que están teniendo lugar, llevando especialmente a la conciencia cuestiones como las de la coherencia entre las necesidades comerciales y económicas de las empresas, y la ética que se desprende de los valores promovidos a su interior, en especial en momentos de crisis.

Esquema 2

 

Una cuestión clave y vital es garantizar que las organizaciones tomen en consideración que existen varias oportunidades para fomentar valores, que desde la dirección se trabaje en su favor y que a nivel gremial se busque llevar esos valores a los encargados de formular políticas públicas. Estos esfuerzos pueden ayudar a catalizar importantes alianzas; a la vez, son vistos como una manera de fomentar el espíritu de las organizaciones tendente a la productividad. Esto sucederá verdaderamente cuando el empleado se adhiere a los valores declarados de la corporación, en gran parte porque ha constatado que en ella existe un interés por su calidad de vida, en general, y laboral en particular; así, el trabajador adquiere un compromiso personal profundo con su trabajo y empresa.

La nueva empresa: gestión más allá de las fronteras

Se vive una época de grandes cambios en el mundo, desde el calentamiento global hasta la hipertecnologización, y todo ello modificará nuestras vidas, personales y organizacionales; cada vez estamos más obligados a usar más eficientemente el agua, a reducir la impresión en papel de documentos, a mantenernos actualizados respecto de las novedades tecnológicas de telecomunicación y los nuevos materiales, etc. Por todo ello, la responsabilidad social corporativa está creciendo a un ritmo más rápido en el mundo desarrollado, a pesar de que el dilema ético entre las partes involucradas persista. Como insistió hace un año un importante diario estadounidense, se ha ganado terreno entre aquellos empresarios escépticos que creen que la RSC es ‘una pérdida de tiempo y dinero’, para concluir que el primer esfuerzo que debe hacerse para implantarla es dar ‘la batalla de las ideas’ (The Economist, 2008). Pero ya no se pone en duda de antemano que la RSC sea una forma de hacer negocios en el siglo 21. Hoy, cuatro mil empresas de 120 países han firmado el United Nations Global Compact, un factor moderador del perfil moral de una sociedad.

Este interés creciente ha puesto a circular un nuevo concepto: el código de conducta de la empresa trasnacional. El punto de partida para el fortalecimiento para una corporación con una norma de responsabilidad social corporativa, es la naturaleza voluntaria del proceso y la necesidad del compromiso de los participantes. Al contar con esta plataforma, se incrementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamentada en la credibilidad y el compromiso. Si a ello sumamos el ambiente global que ha tomado el sistema financiero y económico mundial, no es difícil comprender la necesidad de extender la difusión de los valores lo más posible. Existen cuatro valores básicos que deberían ser considerados fundamentales, independientemente de la sociedad en donde opera la empresa:

—integridad basada en la honestidad;

—justicia, que refleja imparcialidad, conciencia y buena fe;

—competencia, que se refiere a ser capaz, confiable y calificado;

—utilidad o tendencia a proporcionar el máximo beneficio al mayor número de personas.

Con lo anterior resulta esencial que la corporación, antes de establecer un código de conducta, manifieste los principios sobre los que la basará, pues si de entrada la dirección o a los dueños de la empresa sólo les interesa obtener ganancias sin ningún tipo de escrúpulo, de nada servirá ninguna invitación a un perfil sustentable. Por el contrario, en cuanto la responsabilidad social esté presente será el marco de referencia para la construcción del código de conducta.

Calidad de vida laboral y formación de valores

La historia del hombre se resume en la lucha por satisfacer sus necesidades materiales o espirituales, ya sean individuales o sociales. Por ello es de extrañar que sólo hasta recientemente se hable seriamente de la calidad de vida laboral, entendida como el grado de satisfacción material y emocional que una persona puede obtener en y mediante su trabajo. La elevación sistemática de la calidad de vida laboral es la piedra angular en la formación de altos valores en el trabajo, junto con la educación; es una tarea estratégica, si consideramos que el objetivo fundamental es la elevación de la calidad de vida de la población en general, con individuos desarrollados en todos sus aspectos, poseedores de los mas altos valores humanos, teniendo muy presente que sus expectativas en la actualidad difieren sustancialmente de las que tenían 50 años atrás.

La primera condición para alcanzar una buena calidad de vida laboral masiva, es hacer coincidir las aspiraciones laborales del individuo con los valores de la organización, proceso largo y complejo. Tal objetivo requiere de avanzar socialmente en ciertas acciones:

  • Un sistema de enseñanza que garantice que cada persona pueda desplegar plenamente su inteligencia y capacidades.
  • Un desarrollo económico y social basado en la ciencia y la técnica, que permita hacer coincidir las capacidades del individuo y sus intereses, con un puesto de trabajo y necesidades sociales.
  • Una remuneración individual acorde con la calidad y cantidad del trabajo aportado.

La revolución educacional emprendida en Cuba durante los últimos años es una experiencia sólida acerca del desarrollo educativo de una nación en condiciones económicas muy complicadas. La elevación de la producción, base del desarrollo social, de la calidad y la productividad, requiere de trabajadores calificados, disciplinados y motivados, con valores, conciencia plena de su situación y la de su sociedad, todo lo cual es posible únicamente con una alto nivel educativo, cualidades que encontraran impulso en un ambiente laboral sano.

Mientras esta realidad no se comprenda a todos los niveles, en la dirección de las empresas y en los gobiernos, y se instrumenten las acciones afirmativas respectivas, no será posible lograr los avances que todos deseamos en la producción, los servicios y en la formación de los valores. Existe una relación de causa–efecto entre calidad de vida laboral, resultados económico–sociales y valores ético–morales.

En consecuencia, los llamados ‘sistemas de dirección o gestión de los recursos humanos’ proyectados hasta el presente, tienen un pecado original al dirigir sus objetivos básicamente a la optimización de la denominada ‘mano de obra’, en lugar de considerar como propósito alcanzar una satisfactoria calidad de vida laboral que se proyecte a la vida personal, lo cual traería como resultado que el hombre en el uso de su fuerza de trabajo sea más eficaz, eficiente.

Por otra parte, el aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad determinarán un cambio significativo en la estructura de edades de la población, a favor de su envejecimiento, con el consiguiente incremento de trabajadores de alta calificación y experiencia, pero jubilados. Si aceptamos que el trabajo forma parte de la calidad de vida y que, como tendencia, se convertirá en la primera necesidad vital, la jubilación no será la fórmula a aplicar, máxime si tenemos presente la experiencia y conocimientos acumulados por esos trabajadores.

Por otro lado, la correspondencia entre la capacidad del trabajador y el contenido de la labor que realiza, es una de las condiciones necesarias para una satisfactoria calidad de vida laboral. Pero existen otros factores relevantes, entre los cuales podemos citar:

• La eliminación de todo vestigio de discriminación en razón de color de piel, sexo, religión, opinión política, origen nacional o social, edad, orientación sexual o cualquier otra lesiva de la dignidad humana. Sólo la capacidad, los conocimientos, los resultados en el trabajo y el mérito deben primar en toda decisión que afecte la vida del trabajador.

  • El respeto a la dignidad individual, lo cual presupone que los miembros del colectivo deben ser tratados con respeto, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Nadie tiene derecho a maltratar a otro, y menos un superior a sus subordinados, aun cuando en casos que justifiquen una reprimenda por un descuido o error grave; antes que humillar, se puede echar mano herramientas administrativas de sanción siempre que sea justificada.
  • La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, la labor que más concuerde con las aspiraciones, vocación, capacidad y conocimientos personales, sin presiones de tipo alguno. Esto implica la seguridad de empleo y la posibilidad de ascender en correspondencia con la resultados y méritos laborales.
  • La presencia de mecanismos sindicales y jurídicos que impidan la adopción de medidas arbitrarias.
  • Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad laboral, que le permita satisfacer sus necesidades, incluso eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual: quien más aporte mejor debe vivir. En las condiciones actuales el salario adquiere una relevancia especial dado por el nivel de precios existente. Hay que tener muy presente que la formación de valores tiene dos soportes fundamentales: la educación y la satisfacción de las necesidades materiales y espirituales, para lo cual el nivel salarial es un factor determinante.
  • La existencia de condiciones para elevar la calificación profesional y cultural, como opción libre y voluntaria y en correspondencia con las aspiraciones personales, ya sea de manera formal o autodidacta.
  • La garantía de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de trabajo requeridos, y con una correcta organización del trabajo, producción y dirección.
  • La seguridad y salud del individuo en la realización de sus labores, así como el cuidado del medio ambiente.
  • La ciencia y la técnica como vías fundamentales para el incremento de la productividad, reducción del trabajo manual, enriquecimiento de los contenidos, productos o procesos, etc.
  • El reconocimiento moral y material, oportuno y público, de los resultados alcanzados.
  • La posibilidad real de participar en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen y le afecten, teniendo una información clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el conocimiento del resultado de las mismas.
  • La existencia de un clima laboral sincero, participativo y de colaboración y ayuda mutua.
  • Condiciones adecuadas de alimentación, transporte, orden, estética, comunicaciones, etc.
  • Apoyo y acceso —o no obstrucción— a la realización de actividades políticas, culturales, recreativas y deportivas.

Etapas de realización

Todo debe comenzar por una sesión de estudio de los directivos que les permita evaluar cuál es el nivel actual de vida laboral, y a cuál se aspira. Es preferible que en esa o en una reunión posterior se invite a jefes de grupo o área, se analicen los fundamentos, contenidos y etapas del programa de elevación de las condiciones, introduciendo las modificaciones que procedan.

El siguiente paso es informar a los trabajadores del programa, mediante juntas donde se les pidan ideas dentro del marco acordado por la directiva. El tercer paso es un diagnóstico, para corroborar el primer planteamiento y reconocer las rutas a seguir. El mismo comprenderá un análisis de los principales indicadores laborales, una encuesta al consejo de dirección. Otra encuesta a los trabajadores deberá ser realizada, comprendiendo una muestra mínima de 25% de los ocupados en cada categoría: obreros, técnicos, administrativos, eventuales, etc.

Una vez lo anterior, la elaboración del programa será posible. Partiendo de los resultados del diagnóstico se crearán los diferentes grupos de trabajo, estando la coordinación de éste en el área de recursos humanos, debiendo precisarse fechas y responsables de ejecución. Asimismo, se calcularán los gastos en que se incurrirá. La aprobación del programa se efectuará por el consejo directivo con la participación de todos sus miembros y las organizaciones laborales pertinentes (sindicato, etc.).

Es recomendable que se efectúen reuniones por área con los trabajadores, para presentar el programa y recoger aquellos planteamientos que procedan. La implantación dará inicio escalonadamente o simultáneamente por cada uno de los responsables, bajo la supervisión de la dirección de recursos humanos. Finalmente, el control se pondrá en vigor mediante un sistema previamente diseñado por dicha dirección, y deberá notificarse de su avance en fechas preestablecidas al consejo de la dirección.

Conclusión

En el entendido de que la inversión y la tecnología están disponibles para hacer rentable una empresa e incrementar su productividad, la pregunta acerca no es posible responderla por los montos de las ganancias, como sería una respuesta honesta clásica, sino por la estabilidad de sus vínculos con la comunidad con la que interactúa y por la calidad de vida de sus trabajadores.

El desarrollo personal y conjunto de los trabajadores obliga a la empresa a velar por sus necesidades básicas y a fomentar los valores corporativos entre sus miembros, pero también implica que los trabajadores desarrollen actitudes acordes con su continua mejora, como personas, llevando a la práctica esos valores. Cuando se llega a la combinación exacta del fomento y práctica de la administración por valores, la responsabilidad social corporativa y la administración de la calidad total, se darán de manera natural.

Bibliografía

• Cantú, Delgado Humberto (2001). Desarrollando una cultura de calidad, McGraw–Hill.

• Guilles, Legavlt. Alcanzar la calidad total en una empresa de servicio, Ed. Trillas.

Perfil:

Los autores son egresados de la maestría en administración con especialidad en recursos humanos de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Para establecer comunicación con Homero Chapa Jáuregui o con Arturo López Vázquez, escriba respectivamente a estos correos electrónicos: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. / Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

NOTA: este artículo fue originalmente publicado en el suplemento de la edición 214 de Contacto de Unión Empresarial de septiembre de 2009.