Apr 29, 2017 Last Updated 10:26 PM, Apr 13, 2017
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Noticios de la revista Contacto

Adaptación y aprovechamiento de oportunidades

Las organizaciones resilientes son las que mejor responden ante situaciones de inestabilidad e incertidumbre. Resiliencia organizacional es el nombre que recibe la manera de operar, gestionar riesgos y aprovechar las oportunidades que se presentan en las organizaciones de cualquier tamaño, con el fin de pasar la prueba del tiempo y prosperar. Por lo tanto, es un factor estratégico que permite enfrentar las situaciones complejas que de otra manera podrían afectar su sobrevivencia

En el más reciente estudio de la OCDE sobre políticas de turismo en México, se afirma que este sector desempeña un papel fundamental en la economía de nuestro país. En 2015 más de 32 millones de turistas internacionales visitaron nuestro país, gastando más de 15 mil millones de dólares. En años recientes, el aumento de los flujos financieros y de personas en el sector ha estado por encima de muchas otras economías avanzadas y emergentes.

México ocupa el lugar número 9 en el ranking de turismo internacional de 2015, al representar el sector el 8.5% del PIB, más del doble que el promedio de la OCDE que es de 4.1%, y genera alrededor de 2.3 millones de puestos de trabajo (cerca de 5.8% del empleo formal).

Peter Hvidberg, SGS Global Business Manager Travel & Hospitality, afirma que el sector turístico es uno de los principales generadores de empleo e ingresos económicos a escala mundial, cuya competencia de mercado ha crecido basándose principalmente en la guerra de precios, así que es imprescindible mantener la relación de precio y calidad si las compañías quieren sobrevivir.

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SGS apoya al sector turístico a nivel mundial trabajando con los mayores operadores turísticos, realizando más de 3.000 auditorías anuales a establecimientos, el objetivo de estos trabajos es asegurar el cumplimiento en materia de seguridad y salud conforme a los requerimientos locales y a los estándares de la Organización Mundial del Comercio Justo (WFTO, por sus siglas en inglés), coordinando la gestión de incidencias y respuesta ante posible emergencia.

Es difícil de ignorar que actualmente nos encontramos en un escenario global, social y tecnológico, que introduce nuevos conceptos de turismo enfocados a la responsabilidad, la sostenibilidad, la flexibilidad y la seguridad. Este nuevo escenario hace referencia a las nuevas exigencias de los consumidores y a la consecuente diversificación de la industria turística, cada día más segmentada y enfocada a nichos de mercado cada día más individualizados, puntualiza Peter Hvidberg.

Las estrategias de competencia en este escenario se basan en superar las expectativas de los clientes que cuentan con mayor información y, por ende, son más exigentes, además de contar con mayores alternativas. Por eso es importante enfocar los esfuerzos para cumplir con los altos estándares de calidad que a nivel mundial son requeridos y que dan seguridad a los turistas.

El sector turístico cuenta con elementos de mejora de la competitividad como en los sistemas de gestión de la calidad, los sistemas de gestión ambiental, la formación y la innovación, así como en sistemas de seguridad. Lis Barrón, desarrolladora de negocios en hospitalidad en SGS México, asegura que hay que tomar en cuenta las 4s en cuanto a calidad, seguridad y sostenibilidad se refiere en temas de hospitalidad:

  • Servicio. Impulsar la capacitación del personal para mejorar tiempos de respuesta y toma de decisiones y acciones inmediatas.
  • Salud y seguridad ocupacional. Las certificaciones bajo estándares mundiales no benefician solo a los visitantes, también a todas las personas que forman parte de la empresa. Las empresas deben redoblar esfuerzos para la protección del empleado y la seguridad del visitante. El propósito es controlar los riesgos y mejorar el desempeño, y las certificaciones para el tema aplican a cualquier organización que desee eliminar o minimizar los riesgos, verificando y controlando los posibles peligros físicos, químicos, biológicos, entre otros.
  • Sostenibilidad. Hablar de medioambiente se ha convertido en un factor decisivo cuando los viajeros tienen que elegir sus destinos, hoteles y restaurantes. Es importante el compromiso por parte de las empresas con el medio ambiente, que va desde usar vajillas en lugar del uso de desechables; el ahorro de energía en todas las instalaciones; el control de desperdicios y el cuidado del agua, de la tierra y playas; y en general minimizando y procurando el mínimo impacto ambiental que se pudiera causar por las actividades de trabajo.

Son más las empresas del sector turístico alrededor del mundo que utilizan la certificación como herramienta de mejora, pero sobre todo de competitividad. Una empresa certificada habla del compromiso con sus clientes y con el medio ambiente ya que propicia la seguridad en sus instalaciones, en los servicios y asegura que tendrán una buena experiencia, logrando así su recomendación entre los usuarios, pero fortaleciendo su imagen y reputación a nivel mundial. (Para más información visita http://www.sgs.mx/)

 

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Con los costos de la energía y la importancia atribuida al cambio climático que ha aumentado en los últimos años, la eficiencia energética se ha vuelto primordial. Según un informe de la Economist Intelligence Unit, la gestión de la eficiencia energética es fundamental para las empresas, ya que necesitan ser vistas como:

• Empresas que mantienen los costos bajo control durante la recesión económica.
• Posicionarse ellos mismos y sus marcas como proveedores de productos ecológicos.
• Cumplir con los requisitos de cumplimiento cada vez más estrictos.
• Mejorar la huella ambiental de sus productos/servicios.
• Implementar controles más estrictos sobre proveedores de estándares ambientales.

Las empresas que están perdiendo energía están reduciendo la rentabilidad y causando contaminación evitable, principalmente a través del aumento de las emisiones de carbono, lo que contribuye tanto al cambio climático como a la disminución de las reservas de combustible. Hacer que las empresas sean más eficientes energéticamente se considera una solución en gran medida inexplotada para abordar el calentamiento global, la seguridad energética y el agotamiento de los combustibles fósiles. A medida que aumentan las presiones sobre las empresas para que sean más eficientes energéticamente, la gestión eficaz de los recursos está resultando más esencial que nunca. Además, los clientes están pidiendo cada vez más garantías de las organizaciones que tratan el medio ambiente de manera responsable y son capaces de demostrar la eficiencia energética. La norma ISO 50001: 2011 tiene por objeto ofrecer a las empresas y organizaciones orientaciones sobre el sistema de gestión energética para que puedan desarrollar y aplicar políticas, objetivos, metas y planes de acción energéticos que tengan en cuenta los requisitos legales y otra información pertinente al uso de la energía.

Los informes sugieren que hay una clara correlación entre las marcas más fuertes y las más exitosas, y aquellas marcas que tienen un alto puntaje en las categorías de reputación corporativa, liderazgo e innovación. La responsabilidad ambiental es una de las principales características de las empresas líderes. En resumen, el estándar ISO 50001: 2011 ofrece los siguientes beneficios:

• Planificación estratégica que requiere medición, gestión y documentación para la mejora continua de la eficiencia energética y ahorro de costos.
• Abordaje de políticas y procedimientos basados ​​en todos los aspectos de la compra y uso de energía.
• Demostración de la mejora continua en eficiencia energética.
• Creación de documentos útiles para los proyectos adicionales de ahorro de energía que se realizan.
• Identificación de los indicadores clave de desempeño, únicos para la compañía, que se rastrean para medir el progreso.
• Ayuda a las organizaciones para hacer un mejor uso de sus activos de consumo energía.
• Orientación sobre la evaluación comparativa, medición, documentación y presentación de informes sobre las mejoras del rendimiento energético, y su impacto proyectado en las reducciones de las emisiones de gases de efecto invernadero.
• Transparencia y comunicación sobre gestión de recursos energéticos.
• Promoción de las mejores prácticas de gestión energética y reforzamiento de los buenos comportamientos en la materia.
• Soporte para la evaluación y priorización en la implementación de nuevas tecnologías energéticamente  eficientes.
• Un marco para promover la eficiencia energética en toda la cadena de suministro.
• Facilitamiento de las mejoras en la gestión energética en el contexto del proyecto de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

En la actualidad, muchas organizaciones cuentan con niveles limitados de la experiencia necesaria para lograr reducciones de emisiones de gas, y necesitan orientación sobre cómo lograrlo a través de las mejores prácticas. Las mejoras en la eficiencia energética requieren sistemas y procesos específicos. Las empresas y las organizaciones tendrán que gestionar la forma en que utilizan la energía para reducir las emisiones de GEI y otros impactos ambientales, así como las reducciones en los costos y desperdicios de energía.
ISO 50001: 2011 proporciona un marco para integrar la eficiencia energética en los sistemas de gestión industrial existentes, y permite a las organizaciones adoptar un enfoque sistemático para lograr la mejora continua del rendimiento energético, la eficiencia energética y la conservación de la energía.

¿Cómo puede apoyar SGS?

SGS es líder mundial en certificación, verificación, análisis e inspección, con más de 80,000 clientes en más de 130 países.  Construimos confianza apoyando a las empresas en la mejora de sus procesos y en el cumplimiento de las exigencias del mercado. Cuenta con una amplia variedad de cursos de capacitación in–company y en nuestras instalaciones; entre muchos otros, los siguientes:

—Sensibilización e implementación.
—Auditor interno y auditor líder.
—Huella de carbono.

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Te invitamos a consultar el calendario de cursos descargando el documento: http://www.sgs.mx/~/media/Local/Mexico/Documents/Brochures/SGS%20Calendario%20de%20Cursos%202016%20PDF%20ES.pdf
SGS también apoya mediante la certificación. El proceso es el siguiente:

Paso A. Se proporciona una propuesta basada en el tamaño y la naturaleza de su organización. A continuación, puede proceder con la auditoría aceptando la propuesta.

Paso B. Puede tener una pre–auditoría, realizada para dar una indicación de la preparación de su organización para la auditoría definitiva. Esta etapa es opcional, sin embargo a menudo es útil para identificar cualquier debilidad en sus sistemas y en crear confianza antes de la auditoría formal.

Paso C. La primera parte de la auditoría formal es la etapa 1, de revisión de preparación. Esta es una evaluación de la conformidad de su sistema documentado con los requisitos de la norma para comprender mejor la naturaleza de su organización, planificar el resto de la auditoría lo más eficazmente posible y examinar inicialmente los elementos clave del sistema. Se emite un informe después de esta etapa que identifica cualquier preocupación o incumplimiento observado para que se puedan tomar medidas inmediatas si es necesario.

Paso D. Esta es la etapa 2 del proceso de auditoría inicial. La auditoría incluye entrevistas con usted y sus colegas y el examen de los registros. La observación de sus prácticas de trabajo determina la conformidad de sus procesos reales con el estándar y con su propio sistema de documentación. Al final de esta etapa se le presentan los resultados de la auditoría clasificados como no conformidades mayores o menores junto con otras observaciones y oportunidades de mejora. Una vez que hayan abordado las no conformidades, una revisión técnica de la auditoría será conducida por un gerente de certificación autorizado para confirmar la emisión de un certificado.

Paso E. Las visitas de vigilancia se programarán a intervalos de seis o doce meses dependiendo del contrato. Durante las visitas hay revisiones de la implementación del plan de acción que aborda las no conformidades y exámenes pasados ​​de ciertas partes obligatorias, y otras seleccionadas del sistema de acuerdo con un plan de auditoría que se le proporciona antes de cada visita.

Paso F. Poco antes del tercer aniversario de la certificación inicial, se extenderá una visita de rutina para permitir una auditoría de re–certificación. Las visitas de vigilancia continuarán, como antes, en un ciclo de tres años.

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E–learning, opción por explorar entre las pymes

Linda Sharon Gutiérrez Cárdenas

La actitud de los directivos de pequeñas y medianas empresas (pymes) es probablemente el factor más determinante en el escaso uso y desarrollo de la tecnología para el aprendizaje. A pesar de que los métodos empleados para evaluar las necesidades de una organización suelen ser diversos y sin un patrón determinado, la mayoría de este tipo de organismos carece de formadores internos calificados.

Muchas pymes desean distanciarse de las instituciones y del tipo de educación que imparten, pues a pesar de una tendencia a la flexibilidad en la capacitación profesional, todavía no logran satisfacer sus requerimientos. Por su parte, los directivos suelen buscar una formación de última hora, para la que necesitan materiales de aprendizaje y métodos innovadores, cuyos procesos actuales de desarrollo y distribución plantean problemas. Otro problema aparece cuando su intención es ahorrar, o no cuentan con un presupuesto adecuado; son muchas las empresas que afirman no poder seguir costeando la formación presencial y perciben el ‘aprendizaje electrónico’ o e–learning como una forma potencialmente económica y eficaz para la formación de última hora.

Este escaso apoyo por parte de los directivos a la introducción de cualquier tipo de formación ha sido demostrado por diversos estudios, y lo más sorprendente es que también demuestran que las pymes o sus directivos apenas fomentan el desarrollo del e–learning; aparentemente, su uso no parece ser una cuestión primordial para las redes en las que participan estos organismos.

Contenidos locales, ausentes

El acceso a los materiales de aprendizaje es un aspecto fundamental en el desarrollo y la implantación del e–learning en las pymes. En México, es casi inexistente la producción de contenido educativo procedente de fuentes confiables y respaldado por alguna institución educativa o empresa de capacitación profesional. Los pocos programas y materiales existentes suelen abarcar el ámbito de las tecnologías, sobre todo el uso de paquetes de software estándar —por ejemplo, Office de Microsoft—, las actividades de gestión —como liderazgo o marketing— y la enseñanza de idiomas. Fuera de estas temáticas, la oferta es muy limitada; evidentemente, estos productos están dirigidos básicamente a técnicos, profesionistas y personal de administración.

La situación se agrava con el hecho de que muchos de los contenidos son en inglés y la mayor parte de los estudiantes necesitan materiales en su propio idioma. Existe un creciente debate sobre la globalización y la localización de software y material de aprendizaje, cuya traducción es una tarea complicada que implica importantes adaptaciones culturales.

e learning world 01Nuevos paradigmas

El verdadero reto consiste en dejar de pensar en términos de los paradigmas existentes de aprendizaje. Sería conveniente empezar a analizar la naturaleza del conocimiento informal frente al formal; sin embargo, hasta ahora el e–learning se centraba en este último y en la reproducción de cursos tradicionales a través de medios digitales. No obstante, la mayoría de los estudios realizados sugieren que, al menos para los trabajos especializados, el primero es el conocimiento más importante en las pymes. La cuestión es cómo se pueden utilizar los sistemas y las arquitecturas del e–learning para favorecer el desarrollo de ambos y su transmisión.

Un segundo punto que hay que tener en cuenta es la tensión existente entre el aprendizaje individual, que el e–learning tiende a favorecer, y el carácter social de la enseñanza más tradicional. Esta última ha sido reconocida como un importante motivador e impulsor para muchos alumnos, pues un entorno social positivo puede mejorar la eficacia del aprendizaje y permitir una gama más amplia de metodologías.

En tercer lugar, si desarrollar nuevos conocimientos y compartirlos es importante para las pymes y los recursos electrónicos deben ser un medio para conseguirlos, debemos analizar la naturaleza de las interacciones en el e–learning y desarrollar nuevos procesos y soluciones. Para esto es necesario un cambio de tendencia hacia un nuevo paradigma de formación continua, basado en la aplicación de nuevos principios de trabajo.

Un cuarto aspecto, y quizá el más importante, se encuentra en la cuestión de cuál es el problema que el e–learning está intentando resolver. ¿Es benéfico para las pymes en la fase actual de desarrollo técnico y pedagógico? Evidentemente las pymes utilizan la tecnología para acceder a la información, pero consideran este proceso como algo muy distinto de contratar programas de e–learning. Algunas pymes creen que lo necesitan, pero no saben para qué; en muchos casos se ven arrastradas por la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías de la información, pero la falta de integración está frenando su progreso.

Cuestión aparte es cómo convencer a los propios empleados, más que a sus jefes, para que utilicen las nuevas tecnologías de aprendizaje y conciliar las necesidades de aprendizaje individuales con las colectivas. Es decir, ¿cómo podemos resolver la paradoja de proporcionar placer, sustentabilidad y beneficio al mismo tiempo?

 

Recomendaciones para pymes

1. Fomentar la cultura de aprendizaje. Esta es la cuestión más crítica en las pymes, pues requiere de emprender acciones que implican a una gran variedad de actores, así como a las propias pymes. Se trata de una estrategia a largo plazo, sin la cual no podría tener éxito ninguna iniciativa basada en el e–learning.

2. Movilizar a los directivos de las pymes. Dentro de este enfoque es especialmente importante movilizar a los directivos de las pymes a través del desarrollo y el apoyo de redes sectoriales, regionales y de aprendizaje.

3. Prestar especial atención al desarrollo organizacional. El e–learning no debe considerarse un problema o un objetivo en sí. De hecho, el enfoque actual, centrado en el aprendizaje y la formación puede resultar poco útil, sobre todo en vistas del carácter vago e impreciso de los discursos sobre la formación continua; debe abordarse en el contexto del desarrollo organizacional, incluyendo un mayor apoyo a las pymes para la introducción de nuevas formas de organización del trabajo y de nuevas tecnologías en el centro de trabajo.

4. Dar soporte a las redes como nuevo paradigma de desarrollo. Las redes deben considerarse un nuevo paradigma de desarrollo, el modo en que los responsables políticos y de planificación enfocan actualmente el aprendizaje todavía refleja un ‘modelo de la era industrial’, en el que la formación continua se considera simplemente ‘más de lo mismo para más gente’.

5. Desarrollar un enfoque diferenciado. Debe estar más variado culturalmente, pues ‘la talla única no es la adecuada para todo el mundo’. En lugar de adoptar una perspectiva general en la introducción del e–learning en las pymes, es preciso que se reconozcan las diferentes necesidades de los distintos sectores y las distintas regiones.

6. Identificar los desencadenantes de cambios. Es importante identificar los factores que actúan como catalizadores y favorecen una cultura de aprendizaje. Éstos varían con el tiempo, según el sector y la región; una vez localizados se necesitan estructuras que emprendan acciones inmediatas a corto plazo para aprovechar las oportunidades.

 

Sería benéfico apoyar más proyectos pequeños establecidos en comunidades de práctica y que se ejecutaran de forma más intensa en periodos de tiempo más cortos. Siempre centrados en el aprendizaje basado en el trabajo, y no en impartir cursos a distancia ni en aulas virtuales que tengan como objetivo el desarrollo y el aprovechamiento de procesos de aprendizaje informales, en lugar de recurrir a materiales de aprendizaje externos para ofrecer programas de formación, los desarrolladores o formadores deberían centrarse en los empleados de las pymes como proveedores (o transmisores) de conocimiento.

En conclusión, consideramos que el desarrollo de competencias en las pymes depende de los conocimientos, la experiencia y las actitudes de los propios empleados de las pequeñas y medianas empresas.

Perfil: Linda Sharon Gutiérrez Cárdenas, directora de e–learning en Aras —empresa enfocada a la capacitación en línea—, es licenciada en ciencias de la informática por el Instituto Politécnico Nacional (IPN), con una especialidad en nuevas tecnologías aplicadas a la educación en la Universidad Anáhuac. Para mayor información visite http://www.aras.com.mx. Su correo electrónico es: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

La frase ‘a mí no me va a pasar’ carece de valor en la actualidad. Al tomar conciencia sobre esta realidad podemos mantener a la organización funcionando, incluso ante lo inesperado.

El amarre para una empresa socialmente responsable

Lidia Ofelia Ramírez Fuentes, Arturo Samuel López Vázquez, Homero Chapa Jáuregui y Jorge Armando Farías Jasso

Las organizaciones viven en la actualidad un momento en el que la calidad de la vida laboral ha cobrado gran importancia para la productividad de sus miembros; esto ha traído como consecuencia cambios en la manera que las organizaciones llevan a cabo sus modelos de administración. Con el fin de mantener el buen funcionamiento y la competitividad del negocio en los mercados, algunas han implementado la administración basada en valores, con lo cual tratan de incrementar la satisfacción de los miembros de la organización, así como incrementar la calidad de vida laboral.

Asimismo, la responsabilidad social corporativa ha adquirido gran fuerza en las organizaciones multinacionales, y aun en las empresas nacionales o locales. La aplicación de la administración de la calidad total se encuentra en la base de estos adelantos, y aplicada a la gestión de los recursos humanos de las organizaciones junto con el liderazgo basado en valores, ha sido esencial.

Sin embargo, debemos reconocer que el mundo de los valores es amplio, complejo y está en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores, o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además, de escoger nuestros valores y darles el orden y la importancia que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales que exigiríamos a cualquier persona.

De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores. Una vida con calidad. Hoy en día el inculcar principios y valores en las organizaciones, como los que conlleva la responsabilidad social corporativa y la gestión adecuada de los recursos humanos, han adquirido suma importancia en la provisión de una calidad de vida laboral a los miembros de las organizaciones, y esto crea una cultura de calidad en ellos.

Los recursos humanos y los valores

Una manera clásica de entender la cultura de la calidad es como un conjunto de valores, actitudes, conductas o experiencias que ayudan a mejorar nuestro desempeño, permitiendo a las personas de una organización asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrecen para lograr la satisfacción del cliente. Esta cultura impulsa fuertemente el rendimiento de la empresa, por lo que la dirección debe reconocer esa cultura y sus valores; es decir, adoptar una cultura basada en valores se complementa con el conjunto de principios que guiarán a la dirección a tomar decisiones. Al tener una cultura basada en valores se adquieren ciertas ventajas, a saber:

  • Establecer un identidad entre los empleados mediante valores compartidos.
  • Los valores son una guía para los empleados al realizar su trabajo.
  • Los valores en los empleados se reflejan en un buen servicio al cliente.

Es de gran importancia considerar la diferencia entre el estado actual de la cultura de la empresa y el estado deseado, innovando a cada momento en cuanto a cultura de calidad y el desarrollo humano.

Con la creciente globalización de la economía, la innovación en la realización de negocios y los frecuentes cambios en el entorno, las organizaciones se ven en la necesidad de idear estrategias de competencia en el mercado. En la actualidad la calidad significa uno de los retos estratégicos de gran importancia en la empresa. Tener calidad para una organización ya no es una opción, significa la capacidad de competir en mercados cada vez más amplios y cambiantes. El tener un alto nivel de calidad hace a la empresa más competitiva, pues cubierto ese primer punto crítico la atención puede centrarse en los siguientes, ya que los productos son procesados eficientemente, es decir, se tiene un proceso de producción tendiente a los cero defectos, cumpliendo con la expectativa de los clientes y las especificaciones legales.

Las habilidades de los recursos humanos

Nos referimos a la ventaja competitiva que implica un correcto manejo de los recursos humanos, que son quienes llevan a cabo la innovación, la fuerza laboral con capacidades y competencias para enfrentar el futuro. Las empresas que cuentan con personas especializadas de antemano ya tienen un plus en el desempeño de sus procesos, no obstante, el desarrollo del recurso humano es importante para una cultura de la calidad en la organización.

La innovación tiene su origen en el conocimiento, el conocimiento (saber) reside en las personas, y las habilidades (saber hacer) y actitudes (querer y poder hacer las cosas) están manifestándose en la conducta de las personas, produciendo innovaciones que crean ventajas competitivas, lo que incide directamente en la capacidad de la organización para llegar al éxito en su desempeño.

De la historia del mercado conocemos el término ‘calidad’ que concebimos como la habilidad para crear un producto con los requisitos solicitados por sus clientes; debido a ello se iniciaron los primeros sistemas de aplicación de la calidad, donde el principal elemento es la participación de las personas, preferentemente encabezados por la alta dirección.

El comportamiento organizacional, como campo de estudio del impacto que los grupos y estructuras tienen en la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar esos conocimientos en la eficacia de dichas organizaciones, analiza los tres niveles por los que transita el elemento humano en una organización, que son:

1. El individual (teoría de la autorrealización y teoría de las necesidades de David C. McClelland). En este nivel es necesario para motivar el desempeño, la intensidad, la dirección y la persistencia para conseguir una meta. Pero la motivación tiene tres necesidades básicas: de poder, de asociación y de logro.

2. El grupo, bajo el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos: formación, a su vez compuesto por la incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo; el conflicto, cuando los miembros del grupo aceptan su existencia pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad; el momento de la regulación, cuando se solidifica la estructura del grupo asimilando un conjunto común de expectativas; la consolidación del desempeño, que llega cuando la estructura es completamente funcional y aceptada por el grupo; la desintegración, etapa del desarrollo de los grupos temporales caracterizada por la conclusión de las actividades. Grosso modo, pueden distinguirse dos tipos de grupos: los formales (grupo de mando, grupo de tarea, círculo de calidad, etc.) y los informales (grupo de amigos, grupo de aficionados, etc.).

3. Sistema organizacional. Los componentes básicos de este sistema son: estructura organizacional jerárquica y por funciones, especialización del trabajo, cadena de mando, cadena administrativa, departamentalización, centralización o descentralización en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante porque influye directamente sobre el trabajo de los individuos, por lo que se deben tener claras la misión y la visión de la organización.

Valores en el comportamiento organizacional

Los valores están presentes en los tres niveles mencionados, son componentes fundamentales de la cultura, y son al menos de tres tipos: los que trae el individuo al ingresar a la organización, los que adopta con la convivencia en su grupo social, y finalmente los que caracterizan la cultura de la organización. Esos tres niveles conviven de manera casi imperceptible a diario en las organizaciones, y es uno de los objetivos de una correcta gestión de los recursos humanos homologar los valores de los individuos que forma la organización, sin detrimento de los valores personales o sociales. Así, los valores pueden ser entendidos como el conjunto de creencias que tiene una persona, un grupo, la sociedad o la organización.

Específicamente, los valores que posee un individuo en el contexto de una cultura de la calidad son: espíritu de servicio, respeto, buen uso del tiempo propio y ajeno, y los valores del ‘decálogo de desarrollo’ (orden, limpieza, puntualidad, deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro y la inversión).

Existe una investigación de Octavio Mavila en Perú, quien después de varios viajes por países desarrollados observó que las personas que tienen ciertos hábitos son clave para el desarrollo económico. Mavila identificó diez principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó ‘decálogo de desarrollo’, conjuntando los valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de la calidad.

A diferencia de los valores, los hábitos son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona que aspira a reflejar una cultura de la calidad tiene, entre otros, las siguientes actitudes: mejora continua, atención a las necesidades de los demás, responsabilidad en el trabajo, prevención de errores, entrega y planeación de sus actividades, evaluación constante de su desempeño, disciplina y cumplimiento de sus compromisos.

Asimismo, por prácticas debemos comprender aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos. Entre las prácticas más comunes están: uso de herramientas administrativas, control estadístico de procesos, programas basados en reconocimientos y premios y programas de atención al cliente.

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman una cultura de la calidad sólida. Todo esto, aportado por cada uno de los miembros de un grupo de trabajo, genera a su vez otra serie de valores: respeto al trabajo y necesidades de los demás, cooperación y convivencia, relación social, amistad, pertenencia a un grupo, competitividad, trabajo en equipo, expresión de sentimientos, responsabilidad social, equidad y justicia, compañerismo, preocupación por el bienestar de los demás y cohesión de grupo.

Finalmente, los valores que caracterizan la cultura de una organización se forman de sus objetivos como organización productiva, y el rescate de los valores individuales y sociales que convengan a sus fines. En general, suelen enarbolarse los siguientes: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos, considerar a su gente como el recurso más valioso, apoyar la creatividad y la innovación, compartir la información necesaria para el desempeño de las funciones de sus miembros, trabajo en equipo, trato justo para todos, premios y recompensas a quienes entreguen resultados relevantes, y respeto y comunicación entre los miembros de la organización.

Pero, ¿cómo se mantiene viva una cultura? Mediante la selección de nuevos candidatos que, al llegar a una organización con una cultura ya cimentada, pueden adaptarse mejor y más rápido a ella. El primer paso, por supuesto, es una correcta selección de potenciales nuevos integrantes de la organización, y los procesos de inducción de personal.

La cultura organizacional y administración por valores

Sabemos que todos tenemos una personalidad única, un conjunto de rasgos relativamente estables que determinan la forma en que nos conducimos y nos relacionamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de la personalidad. Las organizaciones también tienen una personalidad y la llamamos cultura. A través de su vivencia se constatan una serie de elementos intangibles que se comparten entre los miembros de una organización, como los valores que guían sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar.

En primer lugar, la cultura es una percepción, y los individuos la perciben en lo que ven, oyen o experimentan en la organización. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura con términos semejantes, lo cual se considera un aspecto compartido de la empresa. Por último, una cultura de la organización es una expresión descriptiva, es decir, se refiere a la manera en que los integrantes son capaces de referirla.

Esquema 1

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la organización. Durante el proceso de selección de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no sólo de acuerdo con los requisitos de los puestos, también por su capacidad de ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, los solicitantes adquieren información sobre la organización y deciden si les gusta lo que ven. Otro factor a considerar es cuando la organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las cosas.

Existen algunos componentes de una cultura que originan su transmisión a los empleados, los más importantes son las creencias, los símbolos, las anécdotas y el lenguaje.

a. Creencias: entenderlas es un hecho muy conveniente y práctico para quienes integran la organización, dado que son ideas compartidas acerca de cómo opera el mundo. Pueden ser sumarios e interpretaciones del pasado, explicaciones del presente o previsiones del futuro.

b. Símbolos: cuando usted entra en las organizaciones, ¿tiene una impresión del lugar: formal, casual, divertido, serio, etc.? Estas impresiones demuestran el poder de los símbolos para crear la personalidad de una organización. Otros elementos pueden ser el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos, los salones o comedores en el edificio de la compañía, etc. Los símbolos comunican a los empleados, por ejemplo, que es importante el grado de igualdad que promueve la dirección y los comportamientos (arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista, etc.) que se esperan y se consideran apropiados.

c. Anécdotas: son narraciones sobre hechos o personas significativas de la organización, sucesos protagonizados por los fundadores, las reglas que se rompen, las reacciones ante errores del pasado, etc. Por ejemplo: los gerentes de Nike piensan que las anécdotas que se cuentan sobre la historia de la compañía modelan el futuro, por eso explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran los logros de la gente. Estas anécdotas aportan ejemplos con los que la gente aprende.

d. Lenguaje: muchas organizaciones usan lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen transmitir significados a los miembros de la organización. Al aprender este lenguaje los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de que están dispuestos a conservarla.

Los valores y la influencia del líder en la cultura organizacional

Los líderes, especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la dirección que ésta sigue. Aunque el término ‘valor’ posee muchas acepciones, puede definirse como una convicción sólida sobre lo que es aprendido y lo que no lo es; definitivamente guía las acciones y la conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.

Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideología que determina las decisiones cotidianas. En la actualidad la administración por valores (MBV, por sus siglas en inglés) está emergiendo como una estrategia de liderazgo con un potencial tremendo, como resultado de su gran relevancia en varios niveles. La MBV ayuda a canalizar los esfuerzos profesionales que se dan a diario hacia el logro de la visión estratégica de la compañía, con ello se da más sentido y compromiso a los empleados para convertir en realidad lo que la organización ofrece al exterior. De ahí que la calidad de vida laboral repercuta de manera tan importante en el desarrollo de una cultura organizacional, ya que es la forma tangible en que los empleados perciben la coherencia de la dirección. Por lo tanto, considera esa calidad como el pilar de la satisfacción de los compromisos de la organización, comenzando por los empleados (‘el buen juez, por su casa empieza’). Asimismo, alcanzando una cultura basada en los valores se conlleva el mismo doble objetivo: dar una calidad de vida laboral idónea para los empleados, y dar calidad en productos y servicios que se ofrecen al público.

La implementación de la responsabilidad social corporativa

La idea que sustenta la responsabilidad social corporativa (RSC) va mas allá de la relación comercial honesta con la sociedad en la que desarrolla sus actividades. En virtud de este compromiso la empresa asume en cada momento los valores de la sociedad, de hecho lo utiliza como criterio para regir su desarrollo. En la actualidad, los valores de la RSC orientan la finalidad de la empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado desde distintos ángulos: por su respeto a las legislaciones que les aplique, su participación en acciones de interés comunitario, etc.

Lo que se ha generado con esta idea de la RSC es la idea de que cada una de las empresas alcance un desarrollo sustentable, teniendo como bases los valores y respeto por la sociedad. Dado que este término tiene diversas interpretaciones, tomaremos la definición que se encuentra en el Libro verde de la Unión Europea. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresa (2001). En el se establece que la RSC es la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, en los asuntos sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. Es decir, entre los elementos esenciales de la RSC están la adopción de parte de las empresas de un papel social activo, a través de la incorporación en todos sus procesos de los valores sociales.

La idea de la teoría de la responsabilidad social corporativa debe enmarcarse a su vez en el marco de la teoría del contrato social, que presupone la existencia de un contrato tácito entre los miembros de la sociedad, y que en este caso estarían representados por las empresas y sus miembros, actuando en beneficio social. El contrato social se articula a través de dos tipos de elementos: explícitos, o sea, los que operan en el marco legal establecido por la sociedad; y los implícitos, acuerdos tácitos que evolucionan conforme lo hace cada institución con sus expectativas.

Por lo tanto, se puede decir que el contrato social tiene dimensiones positivas que corresponde a las disposiciones legales, y otra dimensión normativa que tiene que ver con las normas éticas y los valores sociales; esto es, una dimensión del contrato social que dicta sobre lo que se ‘tiene que hacer’, y otra acerca de lo que se ‘debe hacer’. Esto ha hecho que en los últimos tiempos la responsabilidad social sea entendida como su dimensión ética promovida a través de una serie de valores patentes en su actividad diaria, con el fin de evitar daños y producir beneficios para todas las partes interesadas en la actividad de la empresa (clientes, empleados, accionistas, comunidad, entorno ecológico, etc.)

¿Un lujo o una buena gestión?

Decidir cuánta responsabilidad social es suficiente para cada organización debe conducir a responder antes esta pregunta: ¿qué significa que la organización tenga responsabilidad social? La obsesión por el corto plazo sobre los enfoques o políticas, a menudo conduce al desprestigio de la RSC, mirándola como una especie de lujo favorecido por las grandes empresas de los países desarrollados. Incluso se lleva este razonamiento al punto de no considerarla una opción realista para las empresas latinoamericanas.

Sin embargo, hay pruebas de que empresas que practican la RSC obtienen una variedad de beneficios. Los pequeños inversionistas frustrados por la reciente volatilidad financiera están encontrando en la ética los fundamentos para que las empresas sean cada vez más fiables. Los consumidores son también cada vez más un punto de presión a favor, dado que desean productos (y empaques) que no sean contraproducentes a su salud. Y los gobiernos, presionados por grupos ecologistas y organismos internacionales, promueven procesos productivos con menores impactos al medio ambiente.

Un estudio realizado en España encontró que el 65 por ciento de los consumidores pagarían una prima adicional de un producto socialmente responsable. Por otra parte, una serie de estudios han señalado que la productividad laboral es considerablemente mayor en las empresas con un mayor compromiso con la RSC, además  de que también proporciona mejores oportunidades en lo que respecta a la contratación de jóvenes talentos. Esto nos lleva a decir que la implementación de la RSC no debe asumirse como un lujo en América Latina, pues desempeña un papel trascendente en una empresa respecto de la competencia, el posicionamiento y la sustentabilidad. Después de todo, se trata de un buen negocio.

Administración por valores

Se habla como de una metodología de la dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Donde al parecer hay una serie de cambios que están teniendo lugar, llevando especialmente a la conciencia cuestiones como las de la coherencia entre las necesidades comerciales y económicas de las empresas, y la ética que se desprende de los valores promovidos a su interior, en especial en momentos de crisis.

Esquema 2

 

Una cuestión clave y vital es garantizar que las organizaciones tomen en consideración que existen varias oportunidades para fomentar valores, que desde la dirección se trabaje en su favor y que a nivel gremial se busque llevar esos valores a los encargados de formular políticas públicas. Estos esfuerzos pueden ayudar a catalizar importantes alianzas; a la vez, son vistos como una manera de fomentar el espíritu de las organizaciones tendente a la productividad. Esto sucederá verdaderamente cuando el empleado se adhiere a los valores declarados de la corporación, en gran parte porque ha constatado que en ella existe un interés por su calidad de vida, en general, y laboral en particular; así, el trabajador adquiere un compromiso personal profundo con su trabajo y empresa.

La nueva empresa: gestión más allá de las fronteras

Se vive una época de grandes cambios en el mundo, desde el calentamiento global hasta la hipertecnologización, y todo ello modificará nuestras vidas, personales y organizacionales; cada vez estamos más obligados a usar más eficientemente el agua, a reducir la impresión en papel de documentos, a mantenernos actualizados respecto de las novedades tecnológicas de telecomunicación y los nuevos materiales, etc. Por todo ello, la responsabilidad social corporativa está creciendo a un ritmo más rápido en el mundo desarrollado, a pesar de que el dilema ético entre las partes involucradas persista. Como insistió hace un año un importante diario estadounidense, se ha ganado terreno entre aquellos empresarios escépticos que creen que la RSC es ‘una pérdida de tiempo y dinero’, para concluir que el primer esfuerzo que debe hacerse para implantarla es dar ‘la batalla de las ideas’ (The Economist, 2008). Pero ya no se pone en duda de antemano que la RSC sea una forma de hacer negocios en el siglo 21. Hoy, cuatro mil empresas de 120 países han firmado el United Nations Global Compact, un factor moderador del perfil moral de una sociedad.

Este interés creciente ha puesto a circular un nuevo concepto: el código de conducta de la empresa trasnacional. El punto de partida para el fortalecimiento para una corporación con una norma de responsabilidad social corporativa, es la naturaleza voluntaria del proceso y la necesidad del compromiso de los participantes. Al contar con esta plataforma, se incrementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamentada en la credibilidad y el compromiso. Si a ello sumamos el ambiente global que ha tomado el sistema financiero y económico mundial, no es difícil comprender la necesidad de extender la difusión de los valores lo más posible. Existen cuatro valores básicos que deberían ser considerados fundamentales, independientemente de la sociedad en donde opera la empresa:

—integridad basada en la honestidad;

—justicia, que refleja imparcialidad, conciencia y buena fe;

—competencia, que se refiere a ser capaz, confiable y calificado;

—utilidad o tendencia a proporcionar el máximo beneficio al mayor número de personas.

Con lo anterior resulta esencial que la corporación, antes de establecer un código de conducta, manifieste los principios sobre los que la basará, pues si de entrada la dirección o a los dueños de la empresa sólo les interesa obtener ganancias sin ningún tipo de escrúpulo, de nada servirá ninguna invitación a un perfil sustentable. Por el contrario, en cuanto la responsabilidad social esté presente será el marco de referencia para la construcción del código de conducta.

Calidad de vida laboral y formación de valores

La historia del hombre se resume en la lucha por satisfacer sus necesidades materiales o espirituales, ya sean individuales o sociales. Por ello es de extrañar que sólo hasta recientemente se hable seriamente de la calidad de vida laboral, entendida como el grado de satisfacción material y emocional que una persona puede obtener en y mediante su trabajo. La elevación sistemática de la calidad de vida laboral es la piedra angular en la formación de altos valores en el trabajo, junto con la educación; es una tarea estratégica, si consideramos que el objetivo fundamental es la elevación de la calidad de vida de la población en general, con individuos desarrollados en todos sus aspectos, poseedores de los mas altos valores humanos, teniendo muy presente que sus expectativas en la actualidad difieren sustancialmente de las que tenían 50 años atrás.

La primera condición para alcanzar una buena calidad de vida laboral masiva, es hacer coincidir las aspiraciones laborales del individuo con los valores de la organización, proceso largo y complejo. Tal objetivo requiere de avanzar socialmente en ciertas acciones:

  • Un sistema de enseñanza que garantice que cada persona pueda desplegar plenamente su inteligencia y capacidades.
  • Un desarrollo económico y social basado en la ciencia y la técnica, que permita hacer coincidir las capacidades del individuo y sus intereses, con un puesto de trabajo y necesidades sociales.
  • Una remuneración individual acorde con la calidad y cantidad del trabajo aportado.

La revolución educacional emprendida en Cuba durante los últimos años es una experiencia sólida acerca del desarrollo educativo de una nación en condiciones económicas muy complicadas. La elevación de la producción, base del desarrollo social, de la calidad y la productividad, requiere de trabajadores calificados, disciplinados y motivados, con valores, conciencia plena de su situación y la de su sociedad, todo lo cual es posible únicamente con una alto nivel educativo, cualidades que encontraran impulso en un ambiente laboral sano.

Mientras esta realidad no se comprenda a todos los niveles, en la dirección de las empresas y en los gobiernos, y se instrumenten las acciones afirmativas respectivas, no será posible lograr los avances que todos deseamos en la producción, los servicios y en la formación de los valores. Existe una relación de causa–efecto entre calidad de vida laboral, resultados económico–sociales y valores ético–morales.

En consecuencia, los llamados ‘sistemas de dirección o gestión de los recursos humanos’ proyectados hasta el presente, tienen un pecado original al dirigir sus objetivos básicamente a la optimización de la denominada ‘mano de obra’, en lugar de considerar como propósito alcanzar una satisfactoria calidad de vida laboral que se proyecte a la vida personal, lo cual traería como resultado que el hombre en el uso de su fuerza de trabajo sea más eficaz, eficiente.

Por otra parte, el aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad determinarán un cambio significativo en la estructura de edades de la población, a favor de su envejecimiento, con el consiguiente incremento de trabajadores de alta calificación y experiencia, pero jubilados. Si aceptamos que el trabajo forma parte de la calidad de vida y que, como tendencia, se convertirá en la primera necesidad vital, la jubilación no será la fórmula a aplicar, máxime si tenemos presente la experiencia y conocimientos acumulados por esos trabajadores.

Por otro lado, la correspondencia entre la capacidad del trabajador y el contenido de la labor que realiza, es una de las condiciones necesarias para una satisfactoria calidad de vida laboral. Pero existen otros factores relevantes, entre los cuales podemos citar:

• La eliminación de todo vestigio de discriminación en razón de color de piel, sexo, religión, opinión política, origen nacional o social, edad, orientación sexual o cualquier otra lesiva de la dignidad humana. Sólo la capacidad, los conocimientos, los resultados en el trabajo y el mérito deben primar en toda decisión que afecte la vida del trabajador.

  • El respeto a la dignidad individual, lo cual presupone que los miembros del colectivo deben ser tratados con respeto, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Nadie tiene derecho a maltratar a otro, y menos un superior a sus subordinados, aun cuando en casos que justifiquen una reprimenda por un descuido o error grave; antes que humillar, se puede echar mano herramientas administrativas de sanción siempre que sea justificada.
  • La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, la labor que más concuerde con las aspiraciones, vocación, capacidad y conocimientos personales, sin presiones de tipo alguno. Esto implica la seguridad de empleo y la posibilidad de ascender en correspondencia con la resultados y méritos laborales.
  • La presencia de mecanismos sindicales y jurídicos que impidan la adopción de medidas arbitrarias.
  • Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad laboral, que le permita satisfacer sus necesidades, incluso eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual: quien más aporte mejor debe vivir. En las condiciones actuales el salario adquiere una relevancia especial dado por el nivel de precios existente. Hay que tener muy presente que la formación de valores tiene dos soportes fundamentales: la educación y la satisfacción de las necesidades materiales y espirituales, para lo cual el nivel salarial es un factor determinante.
  • La existencia de condiciones para elevar la calificación profesional y cultural, como opción libre y voluntaria y en correspondencia con las aspiraciones personales, ya sea de manera formal o autodidacta.
  • La garantía de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de trabajo requeridos, y con una correcta organización del trabajo, producción y dirección.
  • La seguridad y salud del individuo en la realización de sus labores, así como el cuidado del medio ambiente.
  • La ciencia y la técnica como vías fundamentales para el incremento de la productividad, reducción del trabajo manual, enriquecimiento de los contenidos, productos o procesos, etc.
  • El reconocimiento moral y material, oportuno y público, de los resultados alcanzados.
  • La posibilidad real de participar en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen y le afecten, teniendo una información clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el conocimiento del resultado de las mismas.
  • La existencia de un clima laboral sincero, participativo y de colaboración y ayuda mutua.
  • Condiciones adecuadas de alimentación, transporte, orden, estética, comunicaciones, etc.
  • Apoyo y acceso —o no obstrucción— a la realización de actividades políticas, culturales, recreativas y deportivas.

Etapas de realización

Todo debe comenzar por una sesión de estudio de los directivos que les permita evaluar cuál es el nivel actual de vida laboral, y a cuál se aspira. Es preferible que en esa o en una reunión posterior se invite a jefes de grupo o área, se analicen los fundamentos, contenidos y etapas del programa de elevación de las condiciones, introduciendo las modificaciones que procedan.

El siguiente paso es informar a los trabajadores del programa, mediante juntas donde se les pidan ideas dentro del marco acordado por la directiva. El tercer paso es un diagnóstico, para corroborar el primer planteamiento y reconocer las rutas a seguir. El mismo comprenderá un análisis de los principales indicadores laborales, una encuesta al consejo de dirección. Otra encuesta a los trabajadores deberá ser realizada, comprendiendo una muestra mínima de 25% de los ocupados en cada categoría: obreros, técnicos, administrativos, eventuales, etc.

Una vez lo anterior, la elaboración del programa será posible. Partiendo de los resultados del diagnóstico se crearán los diferentes grupos de trabajo, estando la coordinación de éste en el área de recursos humanos, debiendo precisarse fechas y responsables de ejecución. Asimismo, se calcularán los gastos en que se incurrirá. La aprobación del programa se efectuará por el consejo directivo con la participación de todos sus miembros y las organizaciones laborales pertinentes (sindicato, etc.).

Es recomendable que se efectúen reuniones por área con los trabajadores, para presentar el programa y recoger aquellos planteamientos que procedan. La implantación dará inicio escalonadamente o simultáneamente por cada uno de los responsables, bajo la supervisión de la dirección de recursos humanos. Finalmente, el control se pondrá en vigor mediante un sistema previamente diseñado por dicha dirección, y deberá notificarse de su avance en fechas preestablecidas al consejo de la dirección.

Conclusión

En el entendido de que la inversión y la tecnología están disponibles para hacer rentable una empresa e incrementar su productividad, la pregunta acerca no es posible responderla por los montos de las ganancias, como sería una respuesta honesta clásica, sino por la estabilidad de sus vínculos con la comunidad con la que interactúa y por la calidad de vida de sus trabajadores.

El desarrollo personal y conjunto de los trabajadores obliga a la empresa a velar por sus necesidades básicas y a fomentar los valores corporativos entre sus miembros, pero también implica que los trabajadores desarrollen actitudes acordes con su continua mejora, como personas, llevando a la práctica esos valores. Cuando se llega a la combinación exacta del fomento y práctica de la administración por valores, la responsabilidad social corporativa y la administración de la calidad total, se darán de manera natural.

Bibliografía

• Cantú, Delgado Humberto (2001). Desarrollando una cultura de calidad, McGraw–Hill.

• Guilles, Legavlt. Alcanzar la calidad total en una empresa de servicio, Ed. Trillas.

Perfil:

Los autores son egresados de la maestría en administración con especialidad en recursos humanos de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Para establecer comunicación con Homero Chapa Jáuregui o con Arturo López Vázquez, escriba respectivamente a estos correos electrónicos: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. / Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

NOTA: este artículo fue originalmente publicado en el suplemento de la edición 214 de Contacto de Unión Empresarial de septiembre de 2009.

Aspectos trascendentes del mantenimiento de flotillas de automotores de trabajo intensivo

Luis Carlos Sánchez Ochoa

Nadie quiere escuchar de averías y mucho menos de catástrofes. La sabiduría popular nos ha enseñado que más vale prevenir que lamentar, aunque también Rousseau sonó como un sabio cuando sentenció que “es una previsión muy necesaria comprender que no es posible preverlo todo”. Pero tratándose de una flota de autotransporte de carga no hay pretexto que valga para buscar seguridad, confiabilidad y cumplimiento.

El criterio actual a la hora de establecer un programa de mantenimiento integral está orientado a reducir al mínimo el mantenimiento correctivo y potenciar el trabajo que de manera preventiva, e incluso predictiva, puede recibir el transporte de carga. La importancia del sector es fundamental para todos: se estima, por ejemplo, que en ciudades como la de México anualmente se trasladan más de 400 millones de toneladas de insumos a las que se suma el desplazamiento de miles de toneladas diarias de basura, materiales, escombros y desperdicios.

La jerarquía del sector ocupa un indicador aún más importante: de acuerdo con el Balance Nacional de Energía, el transporte carretero en México tanto de pasajeros como de carga utiliza el 10% por ciento de toda la demanda energética del país, ocupando más del 90% del total del consumo del combustible utilizado por automotores. De ese porcentaje, el 26% se refiere a diesel.

Si cualquier falla en la conservación operativa de un activo representa “un alto consumo de energía”, como afirma Ezequiel Gallardo Hernández, doctor en ingeniería mecánica con especialidad en tribología de la Escuela Superior de Ingenería Mecánica y Eléctrica (ESIME–Zacatenco) del Instituto Politécnico Nacional (IPN), la implementación de un sistema integral de mantenimiento para una flotilla de autotransporte de carga es fundamental, mucho más que tener un servicio mecánico que repare desperfectos, es decir, simple mantenimiento correctivo. Un mal funcionamiento —agrega el especialista— implica “un alto consumo de energía que se manifiesta en el alto consumo de combustible o de reparaciones y eso siempre se ve reflejado en el bolsillo del dueño o la empresa”.

El mantenimiento como una inversión

convoyes 02Para todos está claro que la implementación de un sistema de mantenimiento debe ser prioritario, sobre todo si se tiene en servicio una flota de transportación de carga. Pero la realidad es otra: la industria mexicana sigue considerando el rubro del mantenimiento como un gasto y no como una inversión.

“Muchas empresas se manejan en el corto plazo, disponen de sus ingresos para crecimiento o incremento de las finanzas de los accionistas, pero dejan a un lado cualquier gasto relacionado con el mantenimiento preventivo/predictivo”, dice el ingeniero Manuel Ríos, supply chain manager en Federal–Mogul Holdings Corporation, compañía proveedora de productos a fabricantes de automóviles, vehículos comerciales y  de servicio pesado, así como a los sectores de energía, aeroespacial, marino, ferrocarrilero e industrial. “Solamente cuando empiezan a verse impactados en sus ventas por equipos caídos o mantenimientos correctivos excesivamente caros, se dan cuenta de la omisión, y en muchos casos ya es muy tarde.”

La gráfica de variación entre comprender la importancia de establecer un sistema de mantenimiento preventivo y la que obtendríamos si nos olvidamos de él puede ser bastante ilustrativa: de un porcentaje ideal de 15% a 20% en que debe mantenerse un programa de mantenimiento con relación al costo del activo, existen casos donde la cifra se eleva hasta el 50%.

“Considerando que el periodo de depreciación es de 5 años para unidades de transporte, el porcentaje acumulado en este periodo puede variar entre el 35% al 40% de manera progresiva. En la medida que las unidades estén sujetas a sistemas preventivos y predictivos oportunos, este porcentaje no deberá de aumentar. Cuando las unidades solamente manejan mantenimientos correctivos el porcentaje puede elevarse un 10% al menos. Una unidad con mantenimiento constante puede reducir hasta un 20% la percepción de depreciación”, explica el ingeniero Ríos.

La posibilidad de garantizar la disponibilidad de vehículos, la disminución de deterioros imprevistos y el aumento de la confiabilidad, así como la optimización de los recursos para reducir los costos y la eficiencia global de la flotilla, requiere de un programa de mantenimiento integral que combine de manera adecuada los tres tipos de mantenimiento clásicos: predictivo, preventivo y correctivo. Conviniendo aún más la separación cada vez mayor del mantenimiento correctivo para enfocarse en el preventivo.

La fórmula perfecta para implementar un plan de mantenimiento adecuado debe iniciarse con el diseño de los servicios de la empresa y la conformación de la flota. Los especialistas sugieren ir un paso más allá e implementar, idealmente, programas de mantenimiento predictivo a través de estudios tribológicos, que permiten adelantar escenarios. Nuestro especialista, el doctor Ezequiel Gallardo Hernández, dice que para cualquier empresa que trabaja con equipos, sistemas o procesos “es fundamental, necesariamente básico” tomar en cuenta este mantenimiento desde el diseño. “Seleccionamos lubricantes, seleccionamos materiales muchas veces a lo que tenemos en tablas de producto, a lo que me ofrece un proveedor pero ¿realmente sabemos si fueron probados para lo qué estamos requiriendo? Puede ser que en algún momento se pensó para eso, pero no necesariamente fue probado bajo las características en las que se tienen que probar los materiales en una aplicación final”, señala. Desde el taller de tribología de la ESIME–Zacatenco, Gallardo sugiere la creación de bancos de pruebas que permitan adelantarse a los peores escenarios que pueden enfrentar los flotilleros.

“Definitivamente tendríamos que imaginar el peor escenario, simular largas jornadas de operación, malas costumbres de los operadores para ver cuáles son las consecuencias… En ese momento nosotros podríamos decir ‘esto es lo que no se debe hacer o esto es lo que se recomienda no hacer’. A partir de un motor tendríamos que operarlo, investigar qué es lo que pasa, las fallas no se verán reflejadas inmediatamente pero todo será con miras a reducir la cantidad de energía y la cantidad de desgaste, alargar los periodos de mantenimiento y que los vehículos trabajen más tiempo.”

Para continuar leyendo este artículo visite el sitio de la revista Con Mantenimiento Productivo y abra la edición especial de Mantenimiento y confiabilidad para flotillas.

Tener experiencia usando herramientas y estadísticas de mejora de la calidad en situaciones reales, puede significar una ventaja para los graduados cuando intenten incorporarse al mercado laboral. Es por eso que la Indiana State University ofrece un curso de mejora de procesos de negocio, así como una especialización en 6 sigma esbelto (lean six sigma), dando a los estudiantes la oportunidad de trabajar en proyectos basados en situaciones cotidianas de la industria.

Foto Ken Jones 350Ken Jones, profesor de operaciones y gestión de la cadena de suministro, dicta el curso de mejora de procesos de negocio que cubre una variedad de técnicas y herramientas de 6 sigma esbelto que las empresas utilizan para entender, analizar y mejorar los procesos y entornos de trabajo. Gracias a una asociación con empresas locales, los estudiantes que toman la clase realizan proyectos con dicho sistema y se convierten en cintas verdes (green belts) certificados. Como ayuda para administrar todos los elementos de sus proyectos y entender mejor los datos derivados de ellos, los estudiantes se apoyan en el software de Minitab.

Bajo la orientación del profesor Ken Jones, los estudiantes de Universidad Estatal de Indiana utilizan las herramientas del software de Minitab como ayuda para realizar proyectos de 6 sigma esbelto.

Experiencia real en el salón de clases

Jones ve la colaboración con socios comerciales externos en proyectos de 6 sigma esbelto como una experiencia positiva para sus estudiantes, quienes tienen la oportunidad de trabajar directamente con los empleados en una variedad de proyectos y así complementar lo que aprenden en el aula. “Las empresas exponen a los estudiantes a situaciones un tanto ambiguas en las que ellos no están completamente seguros al principio de qué herramientas deben aplicar, así que inmediatamente enfrentan el desafío de cómo estructurar el proyecto para resolver el problema de la empresa”, señala Jones. “Después de su exposición a este tipo de situaciones reales, los estudiantes parecen interesarse mucho más en lo que hacen en el aula.”

Jones dice que el componente empírico de los proyectos enseña a los estudiantes lecciones adicionales que no se encuentran en un libro de texto. “El campo de operaciones y gestión de la cadena de suministro es una disciplina de negocios muy práctica”, agrega. “Los estudiantes se marchan de la clase después de haber visto y experimentado cómo funcionan las técnicas de 6 sigma en situaciones reales, y pueden aplicar en el futuro lo que aprendieron.”

Los estudiantes que trabajan en proyectos externos con empresas locales utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto disponibles en Quality Companion y Minitab Statistical Software, como ayuda para administrar sus proyectos y analizar los datos de los mismos. También utilizan Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para pulir su conocimiento estadístico.

Sirviendo a los necesitados con una mejor administración de inventario

Chaleise Everly, quien cursa una especialización en contabilidad en la universidad, trabajó con Lighthouse Mission, un grupo sin fines de lucro que ayuda a personas que necesitan alimento, refugio y ropa en el área de Terre Haute, con el fin de establecer un sistema de administración de inventario para las donaciones y las ventas en la sede principal y los diversos puntos de venta del grupo. “Lighthouse Mission tenía un sistema de inventario muy débil, así que realmente tuve que empezar desde cero”, comenta Everly. “No había un sistema de archivo claro para las donaciones y las ventas, y la mayoría de los registros estaban escritos a mano.”

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Con los mapas de procesos de Quality Companion los estudiantes pueden investigar el estado actual o futuro de un proceso, e identificar fácilmente maneras de optimizar procesos y eliminar desperdicios.

Como eran pocas las mediciones iniciales válidas que estaban disponibles para determinar el volumen actual de donaciones y ventas, Everly comenzó por recopilar y analizar registros de la caja registradora para tener una idea de la diferencia promedio entre las ventas y las donaciones. Después de formar una línea de base y recolectar datos de inventario actuales, utilizó el software de mejora de procesos Quality Companion, para comenzar a estructurar su proyecto. Con la opción ‘Roadmap’ de proyecto de la aplicación, logró definir y seguir las fases del proceso DMAIC y organizar y administrar todas las herramientas que necesitaba en un solo archivo de proyecto. Las herramientas de 6 sigma integradas de Quality Companion y los coaches a solicitud brindaron a Everly la orientación que necesitaba para utilizar las herramientas adecuadas en cada fase.

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La opción Roadmap de Quality Companion ayuda a definir las fases del proyecto y organizar y manejar diferentes herramientas de proyecto en una sola ubicación fácilmente accesible.

Con los diagramas de espina de pescado disponibles en Quality Companion, Everly esquematizó las debilidades del sistema actual para registrar, ordenar y vender las donaciones, y logró identificar oportunidades iniciales de mejora. A continuación definió el proceso en curso desarrollando un mapa en el software mencionado, lo que le permitió identificar otras maneras de optimizar el proceso y eliminar el desperdicio. Su análisis reveló que dos puntos de venta estaban olvidando registrar las donaciones y que muchas tiendas estaban codificando incorrectamente los artículos y registrando incorrectamente los costos.

Everly utilizó la información para desarrollar un nuevo proceso utilizando un sistema central computarizado de hojas de cálculo, para registrar el inventario final del día y las ventas de todos los puntos de venta de Lighthouse Mission. El sistema era fácil de usar y permitió estandarizar mucho más la presentación de la información de inventario, lo que contribuyó a mejorar la exactitud de los datos. Luego usó Quality Companion para desarrollar un mapa de estado futuro para los procesos actualizados.

Después de eso, utilizó la matriz de causa–efecto del software para analizar su mapa de estado futuro del proceso, con el fin de identificar los aspectos críticos del nuevo proceso, y dio seguimiento a las actividades del proyecto usando un diagrama de Gantt; con esto mantuvo el enfoque en la tarea.

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Las gráficas de control de Minitab Statistical Software ayudan a visualizar los datos del proceso, así como a monitorear la variación de los procesos nuevos y existentes.

“Con Quality Companion nunca me sentí perdida durante el curso de mi proyecto”, afirma Everly. “Tenía toda la información necesaria para saber adónde tenía que ir en cada momento. Todas las herramientas estaban allí y yo sabía dónde y cuándo debía utilizarlas.”

Everly está agradecida por lo que aprendió en el curso de mejora de procesos de negocio, sabe que su experiencia en 6 sigma esbelto beneficiará su carrera profesional. “Como contadora, sé que voy a encontrar problemas de proceso e inventario. Realmente siento que esta experiencia me ha dado una ventaja. Sé que podré usar lo que he aprendido aquí para ayudar a mis clientes a mejorar sus procesos.”

Aunque Lighthouse Mission aún se encuentra en las etapas iniciales de la implementación, el grupo ya está viendo los beneficios de haber establecido procesos uniformes en todas las ubicaciones. Con el nuevo sistema, Lighthouse Mission puede ver una imagen más completa de sus datos de inventario y ventas, ayudando a tomar mejores decisiones.

Mejorando los servicios de terapia ambulatoria

Lisa Hammill, estudiante de la especialización en sistemas de información gerencial en la Universidad de Indiana, trabajó con un hospital local para llevar a cabo un proyecto de 6 sigma que buscaba mejorar el proceso de reinscripción de pacientes para los servicios de terapia ambulatoria. El hospital tenía una instalación de este tipo en el sitio y tres afuera; quería optimizar el complejo proceso de reinscripción de pacientes al principio de cada año en cada una de esas instalaciones. Los procedimientos contables del hospital para los servicios de terapia ambulatoria requerían que todas las cuentas de pacientes se cerraran anualmente, y luego los pacientes actuales debían ser reinscritos al comenzar el año. Este proceso implicaba ingresar manualmente información redundante de los pacientes para crear nuevos números de cuenta.

Trabajando junto a empleados de los servicios de terapia ambulatoria, incluyendo administradores, contadores, gerentes de atención ambulatoria —e incluso un ex alumno de Jones en el curso de mejora de procesos de negocio, a quien el hospital contrató como parte de su equipo de 6 sigma esbelto—, Hammill y su equipo utilizaron el enfoque DMAIC para estructurar el proyecto.

Al igual que Everly, Hammil utilizó Quality Companion como una herramienta de administración y orientación de principio a fin. Para definir el proceso en curso, desarrolló un mapa del estado del proceso en Quality Companion y registró el tiempo que el personal empleaba en cada momento. Al mismo tiempo, Hammill y el equipo compartieron ideas sobre posibles mejoras y oportunidades para automatizar el paso de reinscripción manual, que fue identificado como un cuello de botella en el proceso y una fuente de tiempo malgastado.

“Usamos la automatización para nuestro beneficio, trabajamos con el departamento de programación de citas para pre–entregar una lista de los pacientes que vendrían en los días subsiguientes”, relata Hammill. “Esta lista de personas se podía reinscribir por adelantado, eliminando completamente el paso de reinscripción de su proceso de admisión para terapia ambulatoria.”

El equipo también se centró en eliminar otros pasos del proceso de manera que el personal de inscripción pudiera estar disponible para otros procedimientos de admisión que requieren mucho tiempo, como verificar el seguro del paciente. Una vez implementadas las mejoras en el proceso, Hammill y el equipo evaluaron el procedimiento de la reinscripción y notaron una mejora en la duración del proceso general, así como un ahorro de tiempo en muchos de los pasos individuales.

Utilizando Minitab Statistical Software, Hammill creó gráficas de control para monitorear la variación del nuevo proceso y realizó un análisis adicional de los tiempos del proceso registrados antes y después de las mejoras para demostrar que había una diferencia estadísticamente significativa.

Tras no haber tomado una clase de estadística desde los primeros años de su educación de pregrado, Hammill también usó Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para refrescar sus conocimientos de estadística y de las herramientas de análisis de datos que necesitaba para completar las distintas fases de su proyecto. “Necesitaba un buen curso de repaso, y Quality Trainer me ayudó a actualizar rápidamente mis conocimientos de estadística. Me permitió practicar lo que estaba aprendiendo en clase en mi tiempo libre.”

Hammill explica que el proyecto no sólo fue bien recibido por el hospital, incluso el departamento de terapia ambulatoria decidió aplicar los cambios en el proceso que ella y el equipo de calidad recomendaron. “Creo que abrió sus mentes con respeto a lo que se puede lograr con un proyecto de 6 sigma.”

Ofreciendo a los estudiantes un conjunto de herramientas para el futuro

Los estudiantes que toman la clase de mejora de procesos de negocio provienen de una variedad de especializaciones, incluyendo administración de empresas e ingeniería, entre otras, señala el instructor del curso.

“La gente supone que las operaciones y la gestión de la cadena de suministro como disciplina de negocios, es sólo para aquellas personas que desean trabajar en el área de manufactura y mejorar las operaciones de una fábrica”, afirma Jones. “Pero con los proyectos de los estudiantes que hemos realizado hasta ahora, hemos demostrado que existe una enorme necesidad en el sector de servicios del tipo de habilidades que tienen nuestros estudiantes.”

Mientras los estudiantes perfeccionan sus conocimientos en materia de proyectos y utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto, Jones continúa trabajando con socios de la comunidad en busca de oportunidades para que los estudiantes adquieran una experiencia real. “Quiero correr la voz sobre lo que está haciendo la Universidad Estatal de Indiana con este curso”, señala Jones. “Realmente estamos trabajando con nuestros socios comerciales locales para llevar proyectos reales al aula y brindar a nuestros estudiantes una experiencia única y un conjunto de herramientas que puedan aplicar y usar en el futuro.”

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Los estudiantes utilizan los diagramas de espina de pescado de Quality Companion como ayuda para buscar y determinar las causas probables de los cuellos de botella en los procesos.

Nota: ¿Interesado en aprender más sobre Minitab Statistical Software? Visite www.minitab.com o establezca contacto escribiendo Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..



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La empresa suiza SGS con presencia a nivel global y amplia experiencia en certificación, verificación e inspección para la industria, anunció que Hermann Saenger es el director general de su filial en México desde junio.
Fundada en 1878, SGS está próxima a cumplir 65 años de operaciones en México cubriendo los sectores de petróleo y gas, minería, certificación y desarrollo de negocio, agricultura, alimentación y estilo de vida, transportación, servicios de soporte, y salud ambiental y seguridad.
Hermann Saenger cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria y ha desempañando cargos directivos en grandes multinacionales de trading, transporte y agricultura. Al tomar posesión del puesto declaró: “Trabajar para SGS de México supone una gran responsabilidad; asumo este reto con la gran ilusión de aportar toda mi experiencia para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento en la empresa.”
SGS de México está complacida de informar esta valiosa integración al equipo y le desea el mayor de los éxitos a su nuevo director general.